巨大的风险：疫情后企业原有的战略可能会和新的消费需求无法实现有效连接，从而掉入“刻舟求剑”式的复工复产陷阱。
也就是说：复工、复产不等于复需求。
如果没有需求，或者说市场需求不足，单纯地复工、复产，并不能挽救企业。但是我们也欣喜地看到，有近11%的企业在疫情后逆势上扬，这又如何解释呢？企业又该如何破解危机呢？
需求其实就像一座冰山，分为两面：一面是“显性需求”，就像冰山的上面；另一面是“隐性需求”，就像冰山的下面。
疫情冲击下，企业的外部环境已经发生了巨大变化，“冰山上的需求”也会相应萎缩，这是大家都能意识到的结果。但实际上，消费者需求也可能发生了“漂移”。
一些企业家总是抱怨，始终“漂移”的消费者越来越难以琢磨。实际上，问题出在企业而不在消费者，因为“漂移”是相对的，与其说是消费者发生了“漂移”，不如说企业仅是在原地踏步。
在这种情况之下，企业如果采用“刻舟求剑”式的复工复产，所付出的努力很可能会“脱靶”。
疫情后，对于企业家要把握的是“冲击带来的变量——市场端、消费端、竞争端”和“隐藏的不变量——品牌对顾客提供了独特的价值，激发隐性需求。”
市场是需要企业去创造出来的。德鲁克说：“创造顾客是企业的基本职能。”
所以说，你就是要去链接新知识，去挖掘“隐性需求”，让自己的价值去与顾客“适配”。
事实上，在社会不确定性增加的情况下，会衍生出很多新需求。“隐性需求”的量，要比“显性需求”大很多。
比如说，2020年新冠疫情发生后，雅迪发现，随着全国大多数地区复工，消费者出行因担心公共交通人流密集致感染风险增高，将更倾向于选择私人化交通工具。
此外，城市较乡镇人口密集度更高，出行需求更旺，而电动两轮车则能承接城市主流人群的出行需求。为此，雅迪启动安心出行推广活动，加强新国标电自产品研发，凸显电动两轮车绿色安全价值，致力于撬动原本没有购买计划的主流人群，从而积极抓住出行需求的变化进入主流。
这就是挖掘了大变局中的“隐性需求”。
能给企业的建议是：
建议一：避免在“显性需求”里陷入“价格血战”
存量市场确实是在减少，而且是供大于求，这样的博弈情况下，很容易发生“价格血战”。
但是大家一旦要记住，“价格战”就是“商业的瘟疫”，它们给企业带来的影响，甚至比真实的瘟疫还要严重。
这种方式等于“饮鸩止渴”。因为企业没有利润，就无法创新，就无法把控质量，更别说做出代表“中国品牌”的产品。
而且，此次调研中，已经有20%多的企业，受到了行业价格战的困扰。这一点，十分值得警惕。
企业最大的思维障碍是“等、靠、要”
这个调研报告中，还有一组数据很有意思。
就是当你问公司当务之急的关键动作是什么？排名第一的是“维稳老客户”。具体如何去做呢？一般企业有两种选择：
1，在维持老客户稳定的基础上，尽可能地降低运营成本。
2，按部就班地维持原有计划，寄希望于“等、靠、要”政府的帮扶政策。
“降低运营成本”是企业危机自救必须要做的事情。但是很多企业家仍然坚持原有计划，不懂得变通，一味地“等疫情自然消退、靠政府政策支持、跟政府要补助”生存，这就显得十分不可思议。
大家都知道，疫情期间无数企业“压力山大”，尤其是中小企业。但是他们又不懂得变通之道，所以一些经济学家才会说：“如果你觉得坚持不下去，那就倒掉吧。”
专家对此解释说：
“不是说不能够向政府呼吁政策，要扶持，这部分也是必须的。扶助中小企业也是政府的责任和义务。但是，企业不能单纯的‘等、靠、要’，更应该去主动寻求其他突破口。”
比如说，中国有一家专注于1-6岁儿童积木的公司叫布鲁可：
疫情时候，他们的线下顾客同样极速下滑。大多数玩具企业，都“休养生息”了。
但是布鲁可发起了“直送1亿积木，关爱白衣天使孩子”的公益活动，成为首个关爱医护人员子女的品牌。
他们通过H5裂变，给一线人员的孩子们，送了数十万套积木，引发了大量媒体报道。
通过直播、小程序等一系列自救，布鲁可积木逆势增长。2020年3月，全渠道增长270%，电商同比增长1060%。2020年一季度全渠道增长110%，受到越来越多的顾客认可。
怎么才能不再被动的“等、靠、要”呢？我们给2点建议：
建议二：“输血”只能保一时，必须学会“自我造血”
我们认为，一味地“等、靠、要”，一味地寄希望于政府帮扶，实际上是战略上的懒惰。
“短期输血”固然可以解一时之急，但长期来看，唯有提升自身的“造血”功能，才是改变命运的唯一方式。
不确定的环境，其实是企业战略的一块“试金石”。首先要改变的，就是自己的思维模式。
建议三：一些“默会知识”，必须寻求外部链接
其实，很多老板不是不想转型，不是不想打品牌，也不是不想做新业务，但总觉得无从下手，觉得力不从心。
所以，很多人一个很深刻的感受就是：眼巴巴看着别人转型，玩得不亦乐乎，自己干着急。
这究竟是为什么？
因为对企业而言，内部资源总是有限的。而且，真正决定企业差距的，是一些难以模仿的“默会知识”。
什么叫做“默会知识”？
先举个例子：
比如说，你一年读了50本书，已经很厉害了，但是最后却发现在公司好像没有什么进步。为什么呢？
因为别人也读了50本书。
再比如说，以前小孩会背100首诗词，大家都夸他是神童，现在在央视的《中国诗词大会》上，七八岁的小孩都能背几千、上万首诗。100首诗词已经成为基本的知识了。
所以说，整体的知识都在进步了。
“默会的知识”是什么呢？哲学家波拉尼把知识分为2类：
1，可编码的知识；
2，不可编码的知识。
“可编码的知识”就是有明确流程，可以传授的知识。但这部分知识，人人都可以获得。所以，你获得了之后，只是企业生存的基本条件。
要想真正形成竞争优势，就要去掌握一些“只可意会不可言传”的知识。这部分知识不可编码。
就像一些日本企业的复杂机械结构，给你图纸你也做不出来。或许像是一些企业的引爆互联网的玩法，从头到尾告诉你流程，你也不一定玩得起来。很多东西都是“一学就会，一用就错”。
要掌握这些知识，企业要学会借助外脑。
消费者端价值选择缺失
中国品牌亟需重整战略
如果说疫情期间，什么东西最让人“魂牵梦萦”，那一定就是——口罩。
没错，大家都知道，中国是全球口罩第一大生产国，不仅供应自己，还供应美国、欧洲，供应全世界。
但是，如果让你突然去问旁边一个人，口罩有什么品牌？绝大部分人就知道2个牌子——3M和霍尼韦尔。
这两个牌子都是美国的。
也许一个小小的口罩，我们能够看出中国品牌的一丝尴尬。
其实如果你用心观察，会发现日常生活中，大大小小很多的东西，都是国外品牌。
如果你是男士，你用的剃须刀是？飞利浦、松下、吉列…
如果你是女士，你用的化妆品是？雅诗兰黛，百雀羚（国产），迪奥，YSL、兰蔻…
如果你是办公一族，你用的杯子是？虎牌、象印、膳魔师…
这些日常生活中的用品，也都不是十分特别的高技术产品，但是你会发现，中国品牌仍然所占席位不多。
据调研统计，有80%的人认为，现在中国经济实力增强了，中国品牌的影响力也上升了。大部分人认为这种趋势是因为中国企业的产品质量和服务，有所提高。中国人有了文化自信，也有出现一些“国潮热”等因素。
然而，也有一个令人十分扎心的事实——有近60%的受访者认为，“价格优势”依然是选择中国品牌的首要因素。
大国制造，兜兜转转20年，中国品牌仍未能跳出“性价比陷阱”。
这个话说的直白一点，买国货的理由依然是，因为便宜，质量也还凑合吧。
专家认为：“当下的中国不缺制造出优秀产品，也不缺优秀的企业，缺乏的是能将中国品牌注入到世界版图竞争中的战略武器——将品牌价值真正植入消费者认知中。”
什么意思呢，就是大部分中国企业不懂、或者是忽略了创建品牌的独特价值，很多工厂成了别人的OEM。
调研中也发现，当下中国品牌面临了3大挑战：
1，如何打造高端中国品牌；
2，如何应对国际竞争；
3，老品牌如何抓住年轻消费群体
建议四：不是说“高价”就等于“高端”
很多企业对于“高端”的理解上也存在误区。
不是说你把价格提高了，就成了“高端”了。你单纯的提价格，你卖不出去，反而企业“死得更快”。
什么叫“高端”？真正的“高端”是指，品牌在消费者认知层面上，牢牢占据了他的某种感觉，从而实现了品牌溢价能力。
举几个例子：特斯拉的感觉就是技术极致，LV的感觉是高贵奢华，香奈儿的感觉是浪漫情调，SONY的感觉是产品主义，三联出版社的感觉是人文情怀，依云矿泉水是一种纯净。
高端的感觉不仅仅局限于高科技产品。比如，在大家印象中，零食好像跟高端不沾边。但是，良品铺子就是在这一个品类中，成功打造一个高端品牌。
建议五：品牌建设的地点在“人心”
很多企业家认为，品牌建设就是找媒体做做广告，喊个口号，这些都是品牌部的事。
我们认为这个观点——大错特错！
实际上，品牌是一个企业内部、外部的整体表现，是全公司的战略事情。
我们认为，品牌建设的重点在于“人心”，打造品牌，就是要洞察并挖掘消费者的“隐性需求”，给消费者提供一个除了价格之外的选择标准。
你有没有想过，几乎同样的珠宝，装在蒂芙尼的盒子里，价格就可以贵20%。拜耳医药的阿司匹林，跟其他的阿司匹林成分完全一样，但却可以定价2倍。
这是为什么？
这个其实就是巴菲特的“护城河”理论。巴菲特曾经讲过一个喜诗糖果的例子：
他每年12月26日，都要给巧克力涨价，他不担心你不买，因为只有你选择喜诗糖果的巧克力礼盒给你女朋友，她才会亲你一口。
要是你去买了一个廉价品牌的，那你可就要凭实力单身了。
所以说，企业要学会用品牌这个“虎符”，去调动内外资源，去形成战略护航能力。
于此，才有机会与国外品牌竞争，才能实现集体觉醒和崛起。
